La construction de l'A380 est un gigantesque chantier réparti sur le continent européen et mené en coopération avec les compagnies aériennes. L'enjeu majeur de ce projet est l'acheminement et l'assemblage des différents éléments de l'avion. En juin 2000, Toulouse est désigné par Airbus pour accueillir le site d'assemblage final de l'Airbus (FAL's).
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La TPM^® est un projet d'entreprise qui doit être intégré dans une politique à long terme. C'est une démarche de progrès permanent, à petits pas mais de manière continue. Plus qu'une démarche visant la performance économique de l'entreprise, la TPM^® implique un changement culturel et comportemental au sein de l’entreprise. Mais les résultats s'avèrent payants, tant pour la performance économique de l'entreprise que pour l'implication des opérateurs et de toutes les fonctions de l'entreprise et la méthode suscite chez les industriels français un intérêt certain, au-delà des habituels effets de mode. L'engagement résolu de Renault puis de PSA dans la mise en œuvre et l'amélioration de la TPM est à cet égard très parlant.
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« Apprendre à tous à détecter les vrais problèmes, à aller au fond de ceux-ci en faisant preuve de rigueur, de modestie – ne pas vouloir tout faire du premier coup – et de ténacité » (J. Bufferne). La TPM ^® consiste avant tout à mobiliser toutes les fonctions de l’entreprise au service de l’opérateur et de son poste de travail, là où se crée la valeur ajoutée.
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La TPM^® n'est pas une méthode particulière de maintenance ou de maintenance de premier niveau, ni la méthode des 5S, pas plus qu'une application des cercles de qualité aux équipements.

C'est un outil fédérateur et le terme maintenance doit être compris comme l'ensemble des actions qui permettent à l'entrepreneur de conserver ou d'améliorer son patrimoine. Aussi parle-t-on plutôt de management des ressources de production par la TPM^® ou de maîtrise de la performance industrielle par la TPM^®.
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« Sans la conscience professionnelle ou la bonne volonté des salariés, les objectifs de production et de qualité fixés par les managers seraient rarement atteints » (T. Coutot, Critique de l'organisation du travail, La Découverte, 1999).

Démarche globale, la TPM^® repose sur l'investissement de tous au sein de l'entreprise. Au-delà des procédures bureaucratiques, elle doit se concevoir comme une démarche culturelle, un vrai système de management.
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Voilà une quinzaine d'années que la TPM^® est apparue au sein de Renault. Les apôtres de la méthode au sein du groupe, en particulier Luc Crombois responsable de sa diffusion, font ainsi figure de praticiens confirmés et écoutés au-delà même du secteur automobile.

Précurseur, le groupe Renault est également disciple dans la mesure où l'alliance avec Nissan lui donne aujourd’hui l'occasion d'apprendre à la source de la part d'homologues et collègues nippons logiquement très en avance dans ce domaine.
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C'est très clairement une démarche de type benchmarking qui a amené PSA à mettre en œuvre la TPM^® à partir de 2002, face aux excellents résultats de la Française de mécanique, entreprise de production de moteurs et de pièces détachées pour automobiles.
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